domingo, 9 de diciembre de 2018

Compras VS Terminator 2

¿Conoces el concepto de procurement liquido? Tengo el enorme placer de recibir en mi blog a Jairo Ramos Pérez quien con su particular estilo desarrolla en este artículo una alegoría del concepto de procurement liquido que me encanto y espero disfrutes. ¡Bravo! y gracias de corazón Jairo.

“Terminator 2” está considerada como una de las mejores películas de ciencia ficción de la historia y además es uno de esos pocos casos en los que la secuela supera al original. Por si alguien no la ha visto, podríamos resumir la saga Terminator como los esfuerzos de una súper inteligencia artificial que ha logrado en un futuro cercano someter a la humanidad al gobierno de las máquinas. El único peligro para esa IA llamada Skynet es una resistencia humana liderada por John Connor por lo que decide crear a los Terminator, androides asesinos que envía al pasado para matar a Sarah Connor (madre de John) en un primer intento y a Sarah y John en una segunda intentona (narrada en “Terminator 2”).




Las dos primeras películas de Terminator presentan numerosas situaciones y personajes que de un modo u otro, podrían ser ejemplo del momento que vive la función de Compras, pero en esta ocasión nos hemos querido centrar en el personaje del T-1000, el malvado androide interpretado por Robert Patrick y que los que hayan visto la película habrán reconocido fácilmente en la fotografía que encabeza el artículo.

¿Qué tiene de especial el T-1000 y qué visión aporta a Compras? El T-1000 era capaz, gracias a su composición de metal líquido (polialeación mimética según la versión oficial) y nanochips, de extenderse como mancha de aceite, copiar objetos y personas, auto-regenerarse y transformarse. Y, ¿acaso las compras modernas no van exactamente de eso? Van de ser una función transversal capaz de colarse en cualquier departamento y mimetizarse con el negocio y sus necesidades, de ser tecnológicos, flexibles para adaptarnos a stakeholders internos y externos, de copiar las mejores prácticas del mercado y de regenerarse a través de la innovación y políticas de mejora continua. Va de fluir para transportar todas las “sustancias” imprescindibles para la competitividad y rentabilidad del negocio. Y también va de acabar con la resistencia de aquellos blockers que no acompañan el cambio ni gestionan los recursos de la compañía como si fuesen propios. Ahora bien, a diferencia del T-1000 acabaremos con la resistencia sin violencia (¡eso esperamos!) y sí con mucho trabajo, argumentos y dando ejemplo. Una de las principales competencias del director de compras es la de saber adaptarse a la conversación de sus interlocutores

Por eso, del mismo modo que el T-1000 basa su poder en su composición líquida, desde compras tenemos que hacernos fuertes gracias al proceso al que Eduardo Ranz dio forma y que nos gusta llamar “Procurement Líquido”.

El método del Procurement liquido se apoya en los siguientes 6 grandes ejes:

Procurement Cognitivo: Observar, aprender y ser curiosos por naturaleza. Conseguir tanta información como sea posible y también saber gestionar de forma escrupulosa los datos. Como Terminator, debemos ser capaces de aprender y adaptarnos rápidamente.

Procurement Innovador: Cultivar, valorar y premiar el pensamiento crítico y creativo. De hecho, el T-1000 es un buen ejemplo de innovación, ya que mejoraba en casi todo al T-800. Skynet aprendió de sus errores y convirtió el fracaso en innovación.

Procurement Holístico: Potenciar la visión global, entender el negocio y todos los puntos de vista para llegar al punto de que no existen intereses personales, si no intereses de la empresa sin olvidar que los intereses del negocio no pueden estar enfrentados al de nuestros proveedores. El T-1000 tenía total libertad de actuación pero entendía que servía a un objetivo mayor.

Procurement Ubicuo: Integrarnos con equipos multidisciplinares, utilizar herramientas y metodologías de negociación conjunta. Debemos ser “omnipresentes” y que nuestros stakeholders tengan la sensación de que las soluciones pueden llegar de cualquier parte, tal y como el T-1000 hacía llegando hasta el último rincón si su misión lo requería.

Procurement Contextual: Estar en contacto con todos nuestros stakeholders. Aprovechar las herramientas de comunicación tradicionales y también las nuevas tecnologías. Estar en los foros adecuados y fomentar que dicha comunicación se retroalimente. El contexto define el contenido. ¿Por qué el T-1000 fue enviado al pasado en vez de intentar matar a John Connor en el 2029? Por el contexto: Skynet entendía la importancia de comunicar su misión y llevarla a cabo en el momento adecuado.

Procurement Sustanciador: La aportación de Compras debe ir mucho más allá del tradicional concepto de ahorro. Debemos aportar innovación, valor al negocio en términos de diferenciación, rentabilidad, sostenibilidad… para Skynet y el T-1000 hubiese sido fácil matar al John Connor del futuro (ahorrar), pero su objetivo era aportar valor al gobierno de las máquinas, erradicando la resistencia desde el origen (aportar valor).

Si seguimos este método y sus 6 principios, conseguiremos que nuestro departamento de Compras sea, como el T-1000, casi invencible.





Ahora bien, el Terminator más famoso sigue siendo el T-800, interpretado por Arnold Schwarzenegger. De él también podemos aprender un montón de lecciones para Compras, entre ellas la de desarrollar capacidades interpersonales o la de acabar siendo los héroes en un entorno en el que inicialmente se nos ve como el villano. Pero eso mejor lo dejamos para una nueva entrega de “Compras VS  Terminator” y nos despedimos, como no podría ser de otra manera con un “Sayonara Baby”.

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Procurement sustanciador: La magia de compras
Compras VS Rolling Stones








viernes, 9 de noviembre de 2018

Procurement sustanciador: La magia de de compras

¿Cuantos de los procesos de compra abordados durante el año son iniciativas de compras y cuantos son solicitudes de los departamentos?, de todos esos procesos, ¿Cuantos nacen de un proyecto global y cuantos son por necesidades individuales? ¿Cuantos contribuyen a las ventas o son transformacionales?, ¿Cuantos de ellos retan la solicitud o iniciativa inicial  y consiguen convertirla en generadora de valor?, ¿A que tipo de plan obedece el exito del departamento de compras?
"Y si en lugar de responder a las preguntas del mago, haces magia" 
Es conocido los beneficios que conlleva la aplicación del embudo de Marketing y ventas, el cual, a rasgos generales trata de cualificar los clientes potenciales con una batería de medidas de marketing y publicidad en lo ancho del embudo basadas en la creación de materiales relevantes hasta proporcionar un lead segmentado y de calidad a los equipos de ventas que trataran de convertir la oportunidad de negocio abierta en una venta después de prospectar, provocar reuniones y presentar ofertas. Ambos departamentos necesitan el uno del otro para nutrir ambos embudos y generar nuevas oportunidades. 

El embudo de compras necesita de todas las areas de la compañía para ser nutrido y generar valor como principal canal de atracción de la innovación. Igual que los equipos comerciales necesitan que marketing les proporcione oportunidades de ventas, el embudo de compras se nutre de los generadores de oportunidades con ideas innovadoras de clientes internos y externos, no debemos olvidar que estas ideas pueden nacer desde cualquier parte en la empresa, y por supuesto, también desde compras podemos hacer magia. 



La labor del area de compras debe ser coger todas esas ideas creativas e introducirlas en la parte ancha del embudo liderando la transformación del arte a ciencia, creando un plan inspiraciónal para cada proyecto que conjugue de manera audaz el razonamiento logico y analitico para contribuir a la implementación de las cualificadas como generadoras de ventajas competitivas. Liderar procesos innovadores hasta su ejecución y seguimiento es el valor de compras, consecuencia de un sistematico analísis de valor mediante un proceso estructurado.

FASE 1: Visión de proyecto; en esta fase aplica un profundo levantamiento de la información. Lo primero es cualificar los proyectos, es decir, de todas las iniciativas y solicitudes recibidas, basandonos en la información levantada se estructuran en unos pocos grandes proyectos, divididos en diferentes bloques, priorizandolos por el impacto en la organización. En segundo lugar se diseñan acciones para atraer al mayor numero de personas que puedan sumar ideas, buscando captar su atención y se define una estrategia para conseguir converger los intereses de todos en un único proyecto.

FASE 2: Co-creación; En esta etapa filtramos los posibles impulsores o promotores, involucrando a todos en la construcción de espacios colaborativos donde considerar alternativas con el cliente en el centro buscando su implicación, se asignan roles y responsabilidades. Esta fase es importante para la productividad, hay que evitar trabajo inutil y dirigir los esfuerzos a la siguiente parte del embudo donde se concentra la propuesta de valor del proyecto.

FASE 3: Creación de valor: En esta fase, hay que rediseñar el proyecto de manera creativa y sustanciada, impactando altamente en la actividad, calidad de los procesos, productos, servicios o innovación de gestión con enfoque en las ventajas competitivas, proponiendo experiencias piloto en entornos controlados que trasladen diferentes soluciones y costes, que deberan ser iguales o superiores a la idea original para demostrar valor en reducción de costes, superando las expectativas de los stakeholders. 

FASE 4: Contribución impulsada por la colaboración y desarrollo de proveedores para crear nuevas oportunidades. Como consecuencia del embudo, los costes del proyecto disminuyen, aplicando lean process, y la eficacia para que el proyecto salga adelante aumenta justificando los costes de funcionamiento del area de compras con las metricas de ahorros y  net value score (NVS).

Ventajas competitivas: La consecuencia de aplicar el metodo del embudo de compras es incrementar ventas o margenes por la negociación de partes de la receta en la producción final que mejoren costes y/o aporten una ventaja competitiva en la ultima milla, en el momento de la verdad. Ventajas que ayuden a incrementar ventas B2B o B2C, mejorar Kpi´s de clientes internos enfocados a atraer nuevos clientes y mejorar la experiencia de compra como grado de satisfacción mediante proyectos tecnologicos , mejora de servicios implementados o balancear costes, precio de venta y beneficios que consigan impactar altamente en la actividad, los procesos, los servicios, productos o innovacion de gestion.

FASE FINAL: Con el proyecto cualificado para cliente y proveedores podemos preparar un caso de negocio robusto con especificaciones adaptadas a las necesidades y enfocadas a agregar valor a la cadena de stakeholders y cliente que permita cerrar la oportunidad de compra con el proceso que elijamos, subasta Inglesa, holandesa, RFx electronica o no, proceso de negociación win win, generando así el valor esperado, haciendo un proceso eficiente y que no solo genera ahorros en el mismo sino que tambien, en su propia ejecución, obtendremos la esencia para dotar de contexto y conseguir la venta interna y el GO mediante la racionalización del gasto o la inversión.

Un plan de compras que marque la diferencia, con visión de negocio 360º, es el punto de partida para que los profesionales de compras convirtamos el departamento en un area de procurement sustanciador, acelerador del exito del resto de departamentos como base para alcanzar la posición de chief value officer (CVO) como evolución natural del chief procurement officer (CPO)

El embudo de compras, es el proceso que las empresas deben activar para ayudar lograr un plan condensado a lo fundamental, mediante la contribución a la consecución de los KPI´s de los stakeholders internos y externos para alcanzar la maxima rentabilidad de los objetivos globales de la compañia.

Una alta puntuación del valor entregado por compras pasa inevitablemente por la rapidez en que los stakeholders pasen de una fase a otra del embudo de compras y transformen las ideas en creencias, para esto debemos aplicar gestión del cambio y acompañar el proceso de innovación hasta su ejecución.

De como contribuyamos a superar expectativas de conversión interna en cada proyecto depende el exito del #procurement sustanciador y esto lo conseguimos aplicando #procurement de contexto, del que hablaremos en el próximo articulo.


Esta profesón necesita sentirse grande, #activatuidentidadcompras


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lunes, 2 de julio de 2018

¿Cual es el papel del #CPO en la gestión de la reputación del departamento de compras?

Identificar cual es el mejor camino para comunicar y convencer a una audiencia diversa puede ser una de las tareas mas complejas a las que se enfrentan los directores de compras. Algo tan fácil como anteponer el saber que comprar al propio acto de compra al mejor precio, es habitualmente menospreciado por la presión de los plazos y una visión de la función basada en coste, cantidad y calidad por parte de los negocios, que nos obliga a cumplir con esta misión, por lo que, los compradores que cruzan la frontera se encuentran ante la dificultad de  captar la atención del área peticionaria hacia una solución diferente, además de explicar, que sabemos que comprar, que les traemos una solución adaptada a su necesidad, profundamente analizada, con una propuesta de optimización y en colaboración con los proveedores especializados, que debe ser, simplemente escuchada. Esto, a veces, se convierte en una tarea imposible.

Nuestras vidas se definen por las oportunidades, las aprovechadas y las perdidas. La reputación del departamento de compras es fundamental para que los negocios confíen y el CPO tiene la obligación de fomentar la especialización de sus equipos, ayudando a hacer crecer la reputación del departamento hacia dentro y hacia afuera, aprovechando el mayor numero de oportunidades y haciendo crecer a sus equipos, inspirando para conseguir el máximo numero de apoyos que apuesten por el proyecto. Me gustaría compartir este ejemplo que me parece muy representativo de lo importante que es una  comunicación a medida

¿Sabes que es PPM?. Si eres ingeniero, probablemente lo primero que te venga a la cabeza es el acrónimo de partes por millón, usado habitualmente para medir tasas de fallo de equipamiento o partes en la composición de un producto en procesos lean, sin embargo si tus intereses están en la identificación de herramientas software ligadas a la transformación digital, este acrónimo te evocara un amplio listado de software disponible para dar soporte a los responsables de proyecto, que visto desde su ángulo de ejecución del proyecto sera completamente distinto al ángulo de visón del financiero, basado en la optimizacion y justificacion presupuestaria de los proyectos y la herramienta, y si perteneces al mundo del marketing tenderas a pensar en las reuniones previas de producción de un anuncio. En compras podemos pensar en gestión del desempeño de proveedores. Por tanto, podemos concluir, que el contexto define el contenido.





Una de las principales competencias del director de compras es la de saber adaptarse a la conversación de sus interlocutores, que en algunos casos pueden ser muy diversos en una misma reunión o hipersegmentados, en los casos de reuniones en las que participen varios miembros del mismo departamento. Debes saber a que esta haciendo mención cada uno de los clientes internos, por esto es tan importante la gestión por categorías y convertir a los profesionales de compras en especialistas gestores de proyecto, aliados de los dueños del presupuesto en favor de desanudar situaciones, trabajando como conectores para sacar los proyectos adelante. En esta era tecnológica de cambios de paradigmas, los departamentos necesitan la colaboración de compras para hacer robusta la idea, convertirla en creencia y justificar la necesidad. La creación de valor en compras pasa por el talento y el conocimiento, desarrollando profesionales capaces de adaptarse a contextos cambiantes.

Estoy muy a favor de unificar todos esos pequeños proyectos que van saliendo a lo largo del año que nacen de una idea primaria en dos o tres grandes proyectos que puedan mostrar en un caso de negocio su valor, presentado desde el número, poniendo el acento en la consecución de las asunciones presentadas para cubrir el break even del proyecto global y liderando desde compras una alta calidad en la presentación del caso de negocio que facilite un robusto modelo de aprovisionamiento y atenúe del gran esfuerzo por liberar presupuesto a los departamentos,  ayudando a demostrar su rentabilidad, convirtiéndonos en su sponsor y minimizando así ineficiencias por tiempo empleado en proyectos que van a la carpeta de cancelados en el sharepoint.

Es obligado que el director de compras priorice la adopción y evangelización de los beneficios de un modelo de gestión por categorías, explicado en un idioma entendible por todos, y transformando la reputación del departamento y sus equipos, de negociadores de compras tácticas y pedidos a socios de negocio confiables para el resto de miembros de otras áreas, capaces de contribuir a la consecución de sus Kpi´s tácticos y estrategicos, haciendo valer cada logro y celebrándolo con entusiasmo.

Los embajadores de la función de compras somos muy conscientes del valor que trasladamos en las compañías cada día, valor que no es medible facilmente al no encajar en una matriz tradicional de ahorros vs costes de funcionamiento, lo que en algunos casos nos lleva a enfocarnos en la consecución de cost reduction, especialmente los que van directos a la cuenta de resultados, y en segundo lugar, los que impactan en el capex, sintiendo que el mundo de los cost avoidance, donde reside gran parte de las acciones de aportación de valor, de pensamiento critico y creativo, que en algunos casos mediante la innovación materializa cost reduction, no tiene el mismo impacto en las direcciones generales. 

La creatividad es conceptual, la innovación es el proceso. La actitud necesaria para innovar esta en el ADN de compras y de los proveedores con los que somos responsables de gestionar la relación y su desarrollo, por lo que, si somos capaces de encargarnos de más actividades estrategicas y de inteligencia de mercado, más fácil sera estar cerca del top management, para lo que es imprescindible  la especialización por categorías de gasto y la involucración de toda la organización en este proceso de transformación.

Este enfoque evidencia dos visiones compatibles de la función, pero que dependiendo del momento de cada compañía y sector tiene diferentes pesos. Visión de gestor del gasto, muy financiera o visión de innovación, muy de negocio. En nuestra mano esta donde posicionar la identidad y reputación del departamento en relación a la estrategia de la empresa, dependiendo de lo bien que lo hagamos, de lo atentos que estemos a cazar oportunidades, de lo satisfechos que dejemos a los stakeholders, de lo audaces y elocuentes que seamos en transmitir los logros, más cerca estaremos de ser reconocidos como creadores de valor real, balanceando las iniciativas de fuga de valor, más tácticas y de compliance, de las verdaderamente creadoras de valor, más estrategicas. 


No podemos buscar atajos, debemos convertirnos en especialistas de cada categoría, aplicando una metodología de project management y capacitación transversal, con unos cimientos solidos en category managennet y con métricas pactadas que se puedan alimentar con tecnología, asegurando la calidad del dato y el acceso a toda la organización como ventaja competitiva.

Un mayor numero de proyectos liderados por compras es directamente proporcional al grado de competitividad de la empresa. La pregunta aquí es ¿Si seguimos midiendo a compras por los ahorros entregados en primera instancia como vamos a medir la aportación del valor entregado?

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Innovar siempre supone un riesgo

domingo, 22 de abril de 2018

¿Que podemos aprender los compradores del Mystery shopping?

Existe una practica muy extendida en el mundo del retail para analizar y mejorar la calidad de servicio prestado, el mystery shopper. Las ventajas que aporta este proceso son principalmente que ofrece una información difícil de encontrar con la misma precisión que ninguna otra herramienta de análisis puede ofrecer, enfocando de manera especifica en planes de acción y mejora que ayuden a mejorar el rendimiento.



La manera en que habitualmente es medido el rendimiento de los departamentos de compras, es por los ahorros conseguidos y por el grado de satisfacción del área, el valor que somos capaces de aportar a nuestros clientes internos, traducido en liderazgo, talento, transparencia, especialización, desarrollo de proveedores y colaboración, siendo las encuestas de satisfacción al cliente interno el método más extendido para analizar la calidad del servicio aportado por el área de compras.

La encuesta anual de Deloitte a 504 CPO de 34 países, nos muestra con claridad como el liderazgo en la gestión de proyectos por compras, con una gestión de riesgos, desarrollo e innovación de proveedores, sumada a la capacitación de los equipos de compras, fomentando entornos colaborativos con el negocio y proveedores estratégicos, apoyándonos en la tecnología, son las claves para traer más valor al departamento.


Maximizar el valor que aportamos a nuestros stakeholders, es fácil, de la misma manera que en el retail y el eccomerce es valorado el rendimiento de un punto de venta por el análisis de la experiencia del cliente, en relación de las ventas, infiriendo que los puntos de venta que muestran excelencia en la calidad de servicio prestada son los que mayor facturación consiguen, en los departamentos de compras podemos hacer lo mismo, aplicando la metodología de lecciones aprendidas y gestión de proyectos que mejoran la percepción y calidad del servicio entregado a nuestros clientes internos, en relación a los ahorros conseguidos en los contratos adjudicados.

En algunos clientes internos existe la creencia de que los ahorros entregados por compras vienen exclusivamente de la negociación de precio o recortes en la demanda(P&Q). En algunos casos puede no ser entendido el valor de la colaboración de compras en la gestión de la Q, mediante procesos de optimización o retando la especificación en negociaciones con proveedores de nicho,  desaprovechando todos los matices que hacen interesante la función de compras, como la optimización de stocks, eficiencia logistica, mejora de calidad, optimización de procesos, revisión de especificaciones con el negocio, outsourcing, innovación, póliticas de libros abiertos y ahorros compartidos con los proveedores o más ventas gracias a compras.

Sin embargo, no siempre podemos implementar estas acciones por no pactar lineas base de alcance y KPI´s a medir al inicio de los proyectos para trasladar a los contratos correctamente, lo que, a veces, se materializa en malas evaluaciones del departamento, incumplimiento de plazos y estimaciones de ahorros cuestionadas, por lo que, la primera fase de pactar alcances, criterios de calidad de servicio y cronograma de los proyectos es esencial. Un análisis de satisfacción al cliente interno siempre debe estar basado en la implementación de un programa pactado de supplier performance management bajo los siguientes básicos:
  1. Fit test, linea base y KPI´s del proyecto.
  2. Evaluaciones de seguimiento.
  3. Feddback stakeholders.
  4. Planes de acción.
  5. Plantillas estandarizadas de medición del servicio.
  6. Evolución de los contratos y puntuación.
  7. Desarrollo de proveedores y mejora de compliance, RGPD.
Uno de los principales valores de los departamentos de compras debe ser la integridad. La gestión de proyectos, pilotaje y recoleccion de necesidades de la empresa a transmitir al mercado de proveedores y posterior seguimiento de los servicios contratados, es la mejor receta para devolver satisfacción al cliente interno. No caigamos en la trampa de ofrecer en las negociaciones con los proveedores y clientes internos algo que sabemos que no vamos a ser capaces de cumplir, solo por conseguir objetivos de ahorro o cuota de poder.  Esta practica nos podrá dar resultados en el corto plazo, pero no sera sostenible en el tiempo, corriendo el riesgo de que nos pase como al protagonista del vídeo.


Con el objetivo de asegurar la excelencia, cruzar el resultado de las encuestas de satisfacción con el resultado de las lecciones aprendidas, identificando que acciones debemos tomar para evitar errores y repetir los aciertos en futuros proyectos nos ayudara a mejorar el momento de la verdad en los procesos, sin señalar a los miembros del departamento o unidades de negocio peor valoradas, centrándonos en las acciones que afectaron al desempeño de las tareas en el proyecto, re-formulando estrategias replicables en toda la organización y evaluaciones de desempeño de los proveedores.

Igual que en el mystery shopping se establecen sistemas de evaluación y ponderación, una metodología de lecciones aprendidas y gestión de proyectos debe proveer un cuadro de mando de toma de decisiones estratégicas, que nos permita conocer de manera clara donde incidir para mejorar la satisfacción del cliente interno y significar las acciones mejor valoradas para replicar las mejores practicas, estableciendo relaciones colaborativas entre clientes internos, proveedores y compras cada año.

¿Que buenas practicas usas para mejorar el grado de satisfacción de tu departamento? ¿Pactas con tus clientes internos alcances, Kpi´s y cronogramas antes de iniciar los proyectos?

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domingo, 11 de marzo de 2018

¿Es el #SRM a compras lo que el CRM a #Marketing? (Parte 2)



Como vimos en la primera parte de este post, un CRM, en sus inicios, era una base de datos de clientes para conseguir más ventas, la otra cara de la moneda son las herramientas especificas de compras que tienen su nacimiento un poco más tarde, allá por el 2000, y en la actualidad, encontramos la gran mayoría en plena fase de desarrollo, igual que el resto del ecosistema digital. Sin embargo, mucho antes de esto, los años 90 fueron la época en la que los ERP´s se popularizaron, saliendo de las factorías a la empresa, cubriendo principalmente necesidades de planificación de la producción y contabilidad, y consolidando procesos de pago.


Resultado de imagen de supplier relationship management


Esta implantación de ERP´s, tradicionalmente ejecutada por los gigantes que proveen esta tecnología en la gran empresa, y en cada vez más pymes, deja un claro ganador en la figura del dueño de la definición de procesos y procedimientos en las empresas, el departamento financiero, con su CFO como líder de la implementación y selección de proveedor del ERP, lo que puede provocar de nuevo, igual que con el CRM, falta de entendimiento entre los departamentos financieros e IT por una implementación acelerada con escaso foco en los procesos de negocio y malestar en en términos de ROI. Muchas son las compañias que en sus planes de expansión a nuevos mercados, entran adquiriendo una pequeña cadena local, y por tanto, heredando su ERP y contratos con proveedores locales, lo que supone un gran esfuerzo de integración y centralización de los flujos de trabajo de los servicios compartidos, además de negociación de contratos.

En la actualidad, podemos ver herramientas especificas de purchasing y sourcing, bien de los mismos proveedores del ERP o herramientas de nicho que incluyen procesos de selección y homologación de proveedores, solicitud de propuestas económicas y subastas que permiten trazar todo el proceso hasta el contrato, mas o menos integradas en el ecosistema empresarial, cubriendo el ciclo completo de la gestión en compras. Los responsables de compras encontramos barreras para demostrar su rentabilidad, dejando el argumentario de venta interna en manos de los posibles ahorros a conseguir con el modulo de subastas y la mejora en costes operativos del propio departamento, y por esto, quedando en el pelotón de los rezagados que consiguen liberar presupuesto en herramientas de gestión en las compañias dentro de su transformación digital.  

Igual que la evolución del CRM avanza hacía la gestión de relaciones con los clientes, basadas en sus necesidades y que aporten mejores experiencias, los SRM que potencian la integración de módulos basados en la relación con los clientes internos y proveedores, mediante una gestión por categorías y evaluación del desempeño, son en mi opinión, el lugar donde control de gestión encontrara una explicación de compras sobre el gasto de manera detallada, la cual no sería posible explicar desde la contabilidad al negocio, para profundizar en una eficiente gestión del gasto, transfiriendo el conocimiento que compras puede aportar en colaboración con sus stakeholders al negocio, poniendo el acento en el correcto desempeño del proveedor.


En el SRM, compras encontrara un lugar donde propiciar relaciones transversales, iniciadas en el proceso de captación por parte del proveedor, presentando propuestas de valor, con mención especial, en mi experiencia, a los procesos que acaban en subasta tras varias rondas de negociación, que consiguen afianzar una relación de confianza, y ayudando a instalar una cultura de innovación y cumplimiento de los  kpi´s de cada cliente interno, el lugar perfecto donde los departamentos de compras encontraran la palanca para transformar la función en estrategica, en colaboración con sus stakeholders y shareholders, evitando la fuga de valor en los procesos de negociación y transponiendo valor al negocio.

Si nos asomamos a un día cualquiera de cualquier departamento de compras dentro del tejido empresarial, podemos ver que las tareas enfocadas a vigilancia del gasto y aprovisionamiento emplean un 36% de los recursos del departamento destinados a tramitar ordenes de compras, un 18% más de recursos dedicados a tareas administrativas y de gestión de incidencias, mientras que el 24% puede estar destinado a seleccionar proveedores y contratos, y tan sólo un 22% de estos recursos están destinados a mejorar la competitividad y desarrollar proveedores.

En esta era de cambios de paradigma, el negocio demanda que compras y cliente interno trabajen de manera conjunta para identificar oportunidades de negocio y ayudar a conseguir el resultado deseado en los proyectos, con pensamiento estrategico desde el inicio de los mismos, además de disponer de una alta usabilidad de las herramientas seleccionadas. Con el 54% del tiempo de trabajo enfocado en tramitar pedidos y el 24% a procesos de homologación y gestión de contratos, a veces demasiado complejos, bajo un mal entendido risk managemet y contratos blindados, que no serán aplicados por los gestores, no estamos cerca de alcanzar nuestro propósito, desenfocándonos del verdadero objetivo.  Iniciativas de soluciones complementarias y colaborativas de homologación de proveedores como GBN o Beroe lanzadas por Cponet y Aerce para sus asociados, y la posibilidad de integrar catalogos punchout de proveedores con los ERP´s nos dan la opción de ser más eficientes y de poner foco.

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Es necesario proveer de una estructura basada en el análisis del dato, y que sea participativa, no solo compras poniendo foco en unas pocas pero significativas variables en la evaluacion del proveedor, y pactadas con tu cliente interno, siendo pragamaticos, bajo el hazlo fácil no nos podemos reconocer como expertos en negociación, cuando no siempre somos capaces de negociar de manera eficaz conflictos y convencer del valor de nuestro proyecto. Igual que en la implementación de un CRM, antes de hacer el ejercicio de venta interna para implementar una solución SRM, debemos entender los procesos de negocio, desarrollar el talento necesario, revisar formulas de éxito, y una vez hecho el ejercicio, sin duda, la selección de una solución que permita alinear las necesidades de stakeholders y compras con el mismo foco, explorando las promesas de estas herramientas y ayudando en su progreso, las convertirá inmediatamente en una ventaja competitiva.

Pensar que el departamento de compras va a ser el que tenga mayor cuota de poder, porque seleccione el proveedor, presente los ahorros, gestione el gasto, planifique la demanda, el desempeño y desarrollo del proveedor con innovación, y que se traduzca en Ebitda, con el reconocimiento del top management, suena fantástico e irreal al mismo tiempo, siendo criticos, en ese escenario, ¿que le queda a los departamentos?, muchos de ellos integrados en el top management ¿los marrones?. Problemas de seguridad, incidencias de usuarios, falta de leads, incumplimiento de plazos, errores en la plantificación de la demanda, selección de tarifas y precios cuestionados, etc. En definitiva perdida de bienestar.

Existen departamentos que proveen de producto o dan servicio al negocio, que encuentran su tabla de salvación en la optimizacion del gasto, como dueños de su presupuesto, seleccionando proveedores y/o soluciones clave antes que en su implementación o propia gestión del día a día, alargando fases pilotos innecesariamente que hacen decrecer la competitividad, incluso a veces, justificando relaciones de partnership ineficientes por conservar contenido y relevancia.

¿Y porque tendrían los departamentos que ceder poder a compras y quedarse solo con los marrones?, de la misma manera que las empresas compiten por su cuota de mercado, estas batallas se libran entre departamentos cada día en las empresas, se crean lobbies, igual que cuando hay una posición dominante de mercado, en la que los desposicionados se ven amenazados y actúan en consecuencia, y los más fuertes mantienen su status. Hay miles de ejemplos de empresas que por mantener cuota de mercado, incluso han forzado alianzas entre operadores en el mismo sector para combatir al de mayor cuota, arrinconando su rentabilidad y poniendo en riesgo su propia supervivencia. 

De como combatir el Lobby saben mucho los departamentos de marketing en su vertiente de relaciones publicas, los departamentos de compras tenemos la oportunidad de aprender como hacerlo. Pensemos en la cuota de poder como las ventas en las empresas, la cuota de mercado es tu reputación, tu capacidad de influenciar, la cuota de poder es la venta interna, y la rentabilidad, tu capacidad de demostrar valor. A mayor reputación y capacidad de influir ganaras en credibilidad, tendrás mayor cobertura de mercado, desactivando todos los imputs negativos, y mayores serán las oportunidades de demostrar valor, pero no caigas en el error de querer ganar cuota a toda costa, mantente humilde y cooperativo, ser la mejor version de ti mismo es tu mejor ventaja competitiva, lo verdaderamente importante es la rentabilidad, y esta directamente relacionado con tu capacidad de generar valor a tu compañía aplicando el mantra del business partnering.

Acaso si hay problemas en la gestión de estos marrones, compras es co-responsable por haber traído un mal proveedor o "mas barato", ¿o las miradas se dirigen al gestor? ¿Quien tiene una mayor transferencia de riesgo?, para mi, el gran reto para integrar funciones con un reparto de méritos que beneficie al conjunto de la organización, es el verdadero valor de la función, conectar clientes internos y partners. Co-creación y co-responsabilidad, eso es en mi opinión, ocupar un sitio en la mesa, con la humildad del recién llegado, pero sin complejos. La esencia de la aportación de valor, la mejor forma de trasladar esas frases de consultoria del papel a la realidad empresarial.

Imaginemos un departamento de compras que tiene bajo su perímetro también servicios generales, producto, o cualquier área de servicios a negocio, o la inexistencia del departamento de compras, en estos casos, la vida basada en el "yo me lo guiso, yo me lo como" es más sencilla, no hay competencia por conseguir aumentar cuota de mercado, y la rentabilidad es gestionada en base objetivos propios, si estamos en una etapa de inflación, por ejemplo, sera mas fácil pactar y trasladar la presión a la demanda, en lugar de explorar opciones más creativas, y probablemente nadie se atreverá a cuestionar los Kpi´s, ni el porque de esa reducción, por lo que, habitualmente en estos casos, los esfuerzos se concentran en dar un buen servicio, dar soporte a otras áreas de manera transversal, influenciar para ganar posicionamiento como expertos, manteniendo de manera sostenible una ventaja competitiva para mantener su propia cuota de poder encajando el número dotado a presupuesto, y perdiendo foco en la negociación e innovación, mermando así la competitividad en las compañias y generando conflicto con las áreas encargadas de cumplir con los objetivos de ventas.





Por tanto, existe riesgo empresarial por tener departamentos usando parte de su tiempo en tareas de compras, partes de trabajo insuficientemente cubiertas y tareas mal repartidas por hacer tareas no propias del departamento, a veces por esta competencia por la cuota de mercado, y otras veces simplemente por la inercia en el desempeño heredada. Aún encontramos directivos que piensan que si apretas el doble, obtienes el doble de rendimiento, sin darse cuenta que no es lineal, hay una campana que cuando llegas al máximo de tu rendimiento baja y se estiende el síndrome de quemado, además de no tener trabajo enfocado por no tener procesos y procedimientos bien definidos. Si la cultura de la compañía penaliza el error, todo el mundo se las arreglara para esconderlo.

El SRM (Supplier relationship management) puede proveer la primera piedra en el camino hacía la transformación en compras, ayudando a consolidar relaciones y facilitando las operaciones  en el viaje hacía la creación de valor, evolucionando la madurez en la colaboración con el negocio, y poniendo foco en la rentabilidad. Cambiemos la S de Supplier por la S de Stakeholder "stakeholders relationship management" este concepto es mucho mas potente, porque engloba organización, proveedores, tu propia actividad y la actividad con tu equipo como manager, esto va de personas, implementar proyectos requiere de todos estos actores, debemos ocupar el lugar de project management y asumir responsabilidades en esto, contribuyendo a la consecución de los objetivos, favoreciendo relaciones robustas y de confianza

Deja de buscar empleo y dedicate a buscar a tus clientes, ayudando a tus clientes a conseguir sus objetivos te convertirás en el tío que todos quieren buscar. Activa tu actitud emprendedora y haz seguimiento de los atributos tus stakeholders.

¿Realmente con tan solo un 22% de los recursos dedicados a estrategia conseguiremos avanzar en nuestro propósito?¿Podremos esperar progresar a un verdadero business partnering con el desgaste que los pedidos de herramientas poco usables proporcionan? ¿Cual es tu experiencia en la digitalización de compras?

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domingo, 28 de enero de 2018

¿Es el SRM a #compras lo que el CRM a #Marketing? (Parte 1)

Básicamente un CRM, desde sus inicios allá por los 90, es una base de datos de clientes para conseguir más ventas, punto de encuentro y desencuentro entre los departamentos comerciales y de marketing, el lugar donde ventas pide encontrar oportunidades de negocio a los responsables de marketing. Personalmente, estoy convencido de potenciar esta herramienta estimulando su uso hacía la gestión de relaciones con el cliente,que permitan mediante programas de fidelidad y estrategias relacionales mejorar la experiencia, con el foco en sus principales necesidades. En esta era de cambios de paradigma, el cliente demanda que ventas y marketing trabajen de manera conjunta más que en ningún otro momento. 



A pesar de que el CRM fue uno de los primeros conceptos de moda de la ahora denominada transformacion digital, a día de hoy, encontramos ejemplos de implantación de CRM y contact center deficientemente explotadas, en muchos casos por la falta de entendimiento entre los departamentos de Marketing/Ventas con IT en su implantación, a veces prematura, antes de hacer el ejercicio de entender los procesos de negocio, lo que deriva en malestar sobre la herramienta seleccionada y su retorno en conversión de ventas o leads sobre los costes de funcionamiento por parte de los CEO.

La fuerza de ventas son gente de acción, con hambre de cerrar ventas rápidamente, y esto en muchos casos, no encaja bien con las entradas manuales de datos a un CRM con el objeto de disponer de una base  de datos cualificada o la generación de contenido relevante que maximice la propuesta de valor de sus empresas como embajadores de la marca. En los departamentos de compras recibimos llamadas o emails cada día, newsletters con todo tipo de contenidos inundan nuestros buzones de entrada, a veces somos contactados para generar contenido relevante, participar en eventos con casos de éxito, notas de prensa, somos contactados en nuestros perfiles sociales o en eventos programados, para conseguir cerrar una primera reunión. En todos estos casos somos prospectados y seguramente en muchos casos nuestros datos entran en bases de datos. 

La clave para la explotación de estas bases de datos, propias o compradas, se encuentra en la calidad del dato, que en muchas ocasiones por no estar bien alimentadas o por no haber sido correctamente cualificadas, se consigue el efecto contrario al pretendido cuando nos contactan como prospecto. En otras ocasiones simplemente somos contactados por estar inactivos después de ese primer contacto una vez que el CRM suelta su alarma, y lo que en muy pocas ocasiones encuentro son estrategias de retencion y fidelizacion o de referidos donde exista verdaderamente una inversión de marketing que facilite a los vendedores ofrecer patrocinios conjuntos, acuerdos bilaterales de ventas, pilotos, desarrollo de nuevas verticales de negocio en colaboración con el cliente o descuentos por recomendar productos y/o servicios igual que pasa en B2C.

¿Cuántas veces te has sentido frustrado por estar impactado como prospecto insistentemente sobre una necesidad que ya has dicho no tienes?, ¿Por recibir contenido irrelevante?, ¿Se esta usando en este caso correctamente la herramienta por el equipo de ventas?, en mi opinión, mas allá de estar basada en una estrategia relacional y de experiencia de cliente, en estos casos el uso del CRM es un mero tramite por ver si suena la flauta y cierro una venta, antes de haber tomado el tiempo necesario de identificar las necesidades del prospecto, incluso puede resultar negativo para los objetivos futuros del vendedor sobre ese mismo prospecto.

Existe una gran oportunidad para los departamentos de compras en ambos casos.

Caso 1: (El cliente demanda trabajo conjunto entre Ventas y Marketing)

En este caso podemos ejercer como conectores entre ventas/marketing e IT, ¿se puede pedir más? "pure business", ¿cómo?, facilitando el acceso al conocimiento de todo el mercado de plataformas y canales de entrada de leads y su integración en la compañía, siendo embajadores de nuestra marca en la generación de contenido, aceptando invitaciones para dar charlas junto con los partners, especializándonos en contar historias que enganchen o desarrollando acciones conjuntas con ventas de captación de leads, potenciando programas de beneficios con acuerdos preferentes para tus proveedores y los que te prospectan, invitando a tus principales partners a las convenciones anuales para compartir objetivos y conectando personas claves.

Caso 2: (Vendedores expertos en captación de leads y explotación del CRM)

Este caso, nos ofrece la impagable oportunidad de desarrollar habilidades para detectar estrategias de captación y comerciales, susceptibles de emular¿Te ha despertado curiosidad sobre su producto o servicio para cerrar una reunión?, ¿eligio bien los canales de acceso a ti y de manera adecuada?, cuando un vendedor es bueno, cuando ha sabido escoger los recursos exactos, cuando hace las preguntas claves, sabe escuchar las respuestas e identifica al "key decision maker" para centrar sus esfuerzos, en cerrar la venta de manera satisfactoria, creando una relación vinculante con las personas dentro del proyecto; el llamado "buen feeling", cuando en esas reuniones en las que ves como un buen vendedor, desarrolla una historia sobre el powerpoint preparado por marketing y convence, cuando esto pasa, es un lujo del que los compradores podemos disfrutar y aprender cada día, desde todos los ángulos de negocio.




Tenemos la oportunidad cada día, de aprender de los mejores ventas de fuera y de dentro, de los mejores comunicadores, de los generadores de ideas, aprovechémoslo, sin embargo, seguimos aferrados a nuestro escritorio contestando e-mails, apagando fuegos y/o escribiendo RFQ o parametrizando en herramientas la licitación o subasta, lo cual esta muy bien como veremos en la parte 2 de este post, descubriendo como el SRM tiene mucho que ver con el CRM, pero antes de esto hay que aplicar negocio,  entender los procesos de negocio debe estar en nuestro adn, para centrar la negociación final, el contacto con las necesidades de nuestro cliente interno, conectar stakeholders y la generación de confianza con nuestros proveedores, debe ser prioritario.





En este mundo en el que la inmediatez manda, generar relaciones solidas, se tarda en conseguir y no estamos acostumbrados a esperar, generar un circulo de confianza y cooperación con tus clientes internos y proveedores es clave, si les preguntas asiduamente su opinión sobre el valor que les aportas en la consecución de sus principales Kpi´s ,sera más probable que vengan a ti con nuevas ideas, de igual manera que tus partners lo harán si escuchas y haces las preguntas correctas.

¿Conoces los principales KPI´s de tus clientes internos? ¿Cómo contribuyes a su consecución?

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domingo, 3 de diciembre de 2017

¿Es el #blockchain a compras lo que el #omnichanel al retail?

Hace ya 8 o 10 años que unos pocos comenzábamos a hablar de la evolución del retail hacía la multicanalidad y después a la omnicanalidad, evolución retail impulsada por los avances tecnológicos y la nueva era, se disparaban multitud de ideas en torno al concepto, explorando nuevos formatos, abrazando conceptos digitales que ayudaran a generar engagement, experiencia de compra, fidelidad, el cliente en el centro, la era de las emociones, el customer journey. Investigando y explorando sobre las mejores formas de ganar cuota de mercado con el eccomerce, big data, análisis del dato, han ido apareciendo aplicaciones y nuevos gadgets, se habla mucho del Internet de las cosas, y el termino más actual sobre el que recibo más imputs últimamente es el blockchain

El futuro de la tecnología: Computación Ubicua

¿Y que es esto del blockhain?

La primera vez que escuche el concepto fue por boca de un gran amigo consultor en accenture tomando unas cervezas, para ser honesto ya había leído y oído algo pero no le preste demasiada atención por estar enfocado al entorno financiero, el bitcoin y todo eso, tampoco voy a escribir aquí una definición, no soy experto y se puede encontrar infinidad de buenos artículos hablando del tema en profundidad, pero esta conversación abrió mi mente de emprendedor siempre en busca de oportunidades, pensando en como este nuevo concepto abre una nueva manera de repensar la integración de compras en las relaciones con negocio y proveedores  el blockchain es como el omnichannel para el retail.

Omnichanel: Una realidad apasionante, de aquellas primeras fases en las que se escuchaban frases como "si algo funciona porque lo vamos a cambiar" a "tenemos que estar en constante evolución, repensando cada día como estar cerca de nuestros clientes" del "esperar y observar" al "piensa diferente", frases que suenan ahora antiguas y que muchas veces estaban establecidas en el bloqueo intencionado por un mal entendido liderazgo de mercado. La manera de evitar el apocalipsis del retail explorando nuevos modelos de transformación retail, creando conversaciones con la marca que aporten valor, experiencia de compra que pasa por estar escuchando a nuestros clientes en todos los sitios en los que estén, explorando nuevos formatos independientemente del canal y con la ambición de establecer una solida relación con la marca mediante la adopción e integracion de las nuevas tecnologías con experiencias basadas en la ubiquidad.

Una solida estrategia de marca nunca tiene que estar enfocada de manera reactiva en conseguir buenas calificaciones en los clásicos mistery shoppers o encuestas anuales a los clientes basadas en identificar su índice de detractores ni en responder de manera reactiva al zumbido en contra de la marca, en muchos casos promovido por competidores, especialmente para compañías con crecimientos de mercado por encima de sus competidores en sus sectores, una buena estrategia de marca debe estar basada en generar experiencias verdaderamente valiosas y en tiempo real para sus clientes, los cuales, inmersos en la era de la información descentralizada donde el contenido es el rey, y puede ser creado por cualquiera, en cualquier sitio, referencien nuestra marca a sus círculos.

Los profesionales de compras tenemos que ser conocedores de estas estrategias para estar alineados con el negocio, estar cerca de los generadores de las ideas en las empresas, 100% informados de las tendencias en mercados tecnológicos y de ideas, analizando los mejores proveedores y casos de éxito de manera proactiva para posicionar al CPO como el único capaz de ser el catalizador de las ideas del CMO con la integración tecnológica del CIO satisfaciendo la competitividad del CFO hasta conseguir un alineamiento con el CEO, además de ser altavoz, embajador de marca hacía afuera, impulsando nuevas iniciativas estratégicas.

Blockhain: No pasa un día sin que descubramos una nueva tecnología, esto va rápido, muy rápido, parémonos un momento en las tecnologías de automatización como Internet de las cosas, big data, inteligencia artificial y blockhain, todas ellas interrelacionadas y con procesos de aceleración inimaginables. Pongamos estos conceptos en relación con lo que las nuevas tecnologías, móvil, apps, cartelería digital, kisokos virtuales, eccomerce, redes sociales, etc, que están ya suponiendo cambios significativos para el retail, adoptando un nuevo comportamiento de las personas basado en la omnicanalidad y nuevos programas de fidelidad evolucionados, pero no con el foco en el canal y en la relación con el cliente, esta vez vamos a poner el foco en el área de compras y en las relaciones con sus clientes internos y proveedores.

Aun son muchas las compañías que no han adoptado una estratégia de transformación digital en sus departamentos de compras, empresas que permanecen asentadas en el primer escalón contable de sus ERP, en algunos casos con un modulo de e-procuremet integrado sin dar el salto al siguiente escalón lógico de integracion, más transparente y estratégico de e-sourcing, de análisis de mercado, políticas, procesos, evaluación de proveedores, etc.. y ya estamos hablando de blockchain. La transformación digital debe ser construida, en primer lugar, sobre el alineamiento de la estrategia del propio departamento de compras, basada en un modelo de strategic procurement gestionado desde una plataforma digital que nos permita ser más eficientes con una monitorización global, y en segundo lugar, desde el beneficio que estas soluciones aportan, con un enfoque de uso del dato al servicio de la estrategia y la creatividad. 

Como decía al inicio del post, esto del blockchain me recuerda cuando hace 10 años se comenzaba a hablar de la omnicanalidad y el big dataaunque es verdad que son ya muchas las empresas que están haciendo grandes cosas, a día de hoy, todavía hay otras tantas que siguen apalancadas en el "wait to see". Fueron, y son, las compañias con fervientes defensores de que el futuro es ya presente, las que están impulsando la adopción de nuevas tecnologías, nuevos formatos, modelos y estrategias, es verdad que esto va rápido por lo que igual que en su día fui, y soy apasionado de la transformación retail voy a deciros porque ahora también soy apasionado de la transformación de compras basada en la tecnología y porque creo que los profesionales de compras debemos de estar muy atentos a la uberizacion y el lanzamiento de nuevas ideas, evangelizando en nuestras empresas para conseguir que el principal impulsor en esta transformación sea el CFO.

El beneficio operacional del procurement to pay no es lo que me interesa del blockchain, indudablemente ofrece una nueva perspectiva para optimizar costes y grandes beneficios en la cadena de valor desde el enfoque de eficiencia e integración de procesos, y esto tiene que servir como primer escalón para afianciar una relación de control y monitorización basada en eficiencia del gasto que nos permita llegar al CFO trabajando en modelos predictivos de control de la demanda, ese punto de credibilidad donde el CPO junto con el controller tienen que ser protagonistas, impulsando, lo que para mi es lo realmente relevante, la capacidad emergente de establecer relaciones basadas en el poder de comunidades inteligentes y colaborativas, transacciones de valor desde la confianza establecidas en un proceso de learn machine.



La uberizacion de la contratación llegara pronto, inteligencia en el análisis de mercados y project management desde otro punto de vista, un lugar donde la máxima sea la creación de valor para los usuarios, una comunidad colaborativa desde donde poder cambiar de manera radical los procesos de calificar y homologar, donde los proveedores se ofrecen y son recomendados por otros compañeros en cualquier lugar del mundo, donde el tamaño y facturación de las empresas no importe, donde la integración de servicios no sea el valor, donde la descentralización nos dibuje una nueva era, esa plaza en la que se pueda contratar de manera individual e independiente, donde las pequeñas ideas no tengan que estar bajo el imperio de los comisonistas de Internet, donde servicios, productos, innovación estén en favor del beneficio de la comunidad sin la necesidad de que este controlada por una super estructura centralizada que lo controle todo y penalice el precio final por sus costes operativos, un nuevo mundo en el que la mayoría de las empresas con los que negociemos aun no se han creado.

Conclusión: El impacto que Internet tuvo en los medios de comunicación y el cambio que esto trajo en la forma en que las marcas se relacionan con sus clientes es perfectamente comparable con el impacto que el uso del blockchain traerá a la manera en que las empresas se relacionen con sus proveedores de una manera descentralizada, relaciones peer to peer, una nueva forma de hacer negocios sin precios objetivos por medio, todo negocio y relaciones win-win, por lo que debemos prepararnos, pero antes de abordar esta tecnología debemos conseguir el alineamiento desde negocio para implantar una solida cultura de empresa alrededor del valor que procurement puede dar en los procesos de análisis de mercado, negociaciones, gestión de riesgos y project management, monitorizados de manera conjunta entre las diferentes áreas implicadas y con los diferentes proveedores con una visión de gestión descentralizada y de gobierno centralizada, y la formula es apoyarnos en la tecnología. 




El carácter emprendedor desarrolla el aprendizaje basado en las experiencias humano con humano, las maquinas pueden ayudar a analizar mares de datos maquina con maquina, la clave del blockchain sera la unión de las colaboraciones basadas en la confianza comprador-comprador cambiando el paradigma de confianza sobre la información demandada y entregada al proveedor por la información entregada por las experiencias de cada cliente con los diversos proyectos entregados por el proveedor, de la misma manera que en un retail omnicanal tienen mas valor la recomendación de una persona de tu confianza que la información presentada por la marca. En un mundo de maquinas cada vez más las personas serán los verdaderos actores del cambio. 

¿Como crees que afectaran las nuevas tecnologías a los departamentos de compras? ¿Estamos preparados para asumir relaciones comprador-comprador de confianza?

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