jueves, 19 de marzo de 2020

Empoderar a Compras ¿Por qué no te lo puedes perder si eres CEO?

Hace un par de semanas, en la epoca pre Covid-19, presenté en Madrid mi primer libro "el dilema de compras para el CEO" en el mítico café comercial. Una de las conclusiones a las que llegamos el medio centenar de asistentes, es que, si las Compras mueven casi 2 billones de euros al año en España y sus responsables no siempre están en los comités de dirección, de hecho es una minoría los que pertenecen a ellos, parece obvio que toca una reestructuración y empoderamiento de la función, de verdad, de manera intrínseca, desde lo más profundo de la función e impulsada por los profesionales que conformamos el ecosistema comprador en el mundo empresarial. Y, precisamente, es esta aspiración, la que me ocupa como co-fundador de PFTlab -el primer centro de pensamiento para Compras en España- y como colaborador con ESADE en el Programa Ejecutivo de Desarrollo Directivo en Compras PEDD-C, y la que me llevo a idear el concepto del Procurement líquido contenido en las páginas del libro, el cual viene a cambiar la manera en que los CEOs se acercan a Compras, pero también, la manera en que los compradores nos acercamos a entender nuestra profesión en tiempos de cambio.


He de reconocer que tuve dudas a la hora de elegir el titular de este artículo, de hecho, mi primera idea fue usar una de las preguntas que se hicieron en el evento de presentación del libro; "¿Podemos matar las Compras?" aludiendo a otra manera de afrontar la eficiencia desde Compras. Pero, finalmente, me decanté por Empoderar a Compras por una sencilla razón, que viene de otra de las conclusiones que expresaba otro de los asistentes "Lo que es indudable, es que, para resolver el dilema de los CEOs, o compras toma protagonismo por si misma o los CEOs no lo harán por su cuenta" ambos, por cierto, profesionales ajenos a la función, y ambas reflexiones engarzan con dos de los temas que, curiosamente, superaron a la tan manida innovación -que también estuvo presente- pero de manera diluida ya que cobraron un mayor protagonismo; 1.- las personas, alguien preguntaba "¿cómo ponemos en valor al responsable de compras frente a otras funciones?, desde un punto de vista de personas y, ¿cómo los CEO´s han de hacer para conectar los silos?"; y 2.- la formación de compras, sí, pero no en compras, sino más bien, en negocio; en estrategia; emprendeduria; innovación y liderazgo.

¿Estamos preparados los compradores?

Para mi reflexión quedan algunas de las preguntas que quiero compartir contigo y que avivaron intensamente el debate:
"Entre los dos polos que han de conectar, desde compras, la intuición y la analítica ¿dónde se encuentra la innovación? ¿cómo de capacitados nos encontramos los compradores para generar alianzas estratégicas desde una perspectiva de negocio? ¿cómo de preparada esta la función en Category Management respecto de otros países? ¿Existe formación que ayude a mejorar nuestro perfil cómo participes de la estrategia? y ¿existe formación que nos capacite para gestionar alianzas con startups desde una perspectiva de open-innovation? o ¿Como de capacitados estamos los compradores para gestionar proyectos con una combinación de metodologías agile?
Estas fueron solo algunas de las preguntas que se hicieron. Todos quedamos de acuerdo con que traer eficiencia es la máxima responsabilidad de un comprador, sin embargo, mi visión es que la eficiencia es la consecuencia de lo que ha de ser la mayor responsabilidad para Compras; la generación de alianzas, con el ecosistema de proveedores, sí, pero también con el ecosistema interno, incluido el CEO. El libro acaba con la extendida percepción "solida" de la función de Compras como un protocolo que aporta únicamente eficiencia al final de los procesos de selección de proveedores para los distintos proyectos, en base a criterios únicamente de costes. En este nuevo mundo "líquido", en cambio permanente, tenemos la obligación de reinventar la función.

El Procurement líquido


La era de la sociedad líquida donde lo que prima es la volatilidad y lo incierto del entorno en el que las empresas operan ha provocado dos problemas, 1.- un cierto nivel de escepticismo sobre la importancia de la reflexión estratégica, como elemento fundamental de gestión empresarial y, 2.- la necesidad de ser más transversales por exigencia del cliente, lo que choca con la realidad de una mayor polarización de las áreas funcionales de las compañías para mantener sus posiciones -los famosos silos-. Y, como tiene dos problemas, tiene dos soluciones, 1.- es en estos momentos cuando tanto los elementos clásicos de configuración de la estrategia como los requerimientos que un entorno de incertidumbre impone a dicha configuración adquieren mayor importancia y, 2.- la función de Compras se conforma como un espacio desde el que proponer a otras áreas como motor de creación de valor. Pero ¿sabemos los compradores identificar los diferentes tipos de estrategia? ¿estamos familiarizados con la generación de ventajas competitivas? la respuesta es muy sencilla, no. A esta conclusión llego porque la mayoría de ocasiones en las que imparto estrategia a mis alumnos del master de Supply Chain Management en Fundación ICIL o para el Master Internacional Avanzado en Modelos de Innovación (MIAMI) de Startify, así me lo trasmiten. De igual manera que observo tanto en el entorno empresarial como desde las aulas que aún nos queda mucho camino por recorrer para romper con los silos y, donde la captura de la innovación, se ha convertido en la clave.

¿Qué es empoderar a compras?

No es otra cosa que modificar la visión solida de Compras convirtiéndola al estado líquido, para lo que, hemos de superar la tradicional disquisición entre eficacia y eficiencia de Michael Porter ("eficacia es hacer las cosas bien, eficiencia es hacer bien las cosas") al resolver el dilema de ambos esfuerzos en la nueva modernidad líquida e insegura de Baumman. 

Existe una técnica por todos conocida para separar un sólido mezclado hetereogéneamente con un líquido en el que es insoluble o bien dos líquidos inmiscibles (que no se puede mezclar homogéneamente) con densidades diferentes. La decantación. De este proceso podemos aprender mucho en compras para convertir ideas en creencias y adoptar una posición más de aliado que de héroe, en un mundo VUCA, donde el producto es en sí mismo ya un servicio y, las startups también juegan. ¿Cómo? mediante lo que me gusta llamar Procurement Sustanciador, decantando la empresa hasta conseguir la esencia como proceso acelerador del éxito de tus stakeholders que condensa lo fundamental en un plan valioso al aplicar el método del embudo de compras. Aquí tienes las claves.

5 claves para empoderar a compras

Ingresos y Margen Bruto: Aporta conocimiento en la creación de los presupuestos, de una manera predictiva, eso contribuye a que los decisores tomen medidas de precios de venta o estrategias de marketing que hagan incrementar los ingresos. Las negociaciones con proveedores que impacten en el margen bruto y la generación de alianzas que contribuyan al crecimiento en cuota de mercado son otro de los factores que has de fomentar para influir en el aumento en la brecha ingresos-margen bruto.

Procesos y Gastos de Personal: Puede parecer territorio del responsable de recursos humanos, pero una visión de mejora de procesos, desde el área de compras, en colaboración con el responsable del departamento, ayuda a mejorar el impacto en costes: activa estrategias de externalización y/o optimización de estructura. En esta nueva era, cobra casi más importancia la gestión de horas por dedicación que la gestión de inventarios.

Gastos Operativos: Explora acciones concretas con los proveedores, más allá de una negociación pura de precio. A veces minusvalorado, el tradicionalmente denominado gasto de indirectos o cola de gasto y los famosos gastos "maverick" suponen una fuente de oportunidades para aumentar el EBITDA e impactar, no solo en el beneficio, sino también en los ingresos de la cuenta de resultados.

Trazabilidad de Ahorros: Lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Construye una sana colaboración entre control de gestión y compras que ayude al negocio a ser más competitivo. Compras gestiona en colaboración con los responsables de presupuesto, y control de gestión, controla que todo se mantenga según lo planeado. Un viaje desde la información al conocimiento, que lleva a la toma de decisiones de manera informada.

Mentalidad de Efectivo: La optimización del capital de trabajo libera efectivo para invertir en otra parte del negocio, pagar deuda o devolver a los inversores. Compras debe mentalizarse y poner inteligencia a los procesos de negociación, incidiendo en minimizar la salida de caja, no solo con visión de precio y cantidad, sino también en mejorar plazos de pago o gestión de inventarios. Dar cobertura a las tres áreas: Efectivo, Ingresos y Rentabilidad, acerca a compras a una propuesta de valor robusta, claramente reconocida dentro de la organización. Ya lo sabes; el beneficio es una opinión, pero la caja es el rey.

Compras aporta valor con una visión de:

EFICIENCIA-PERSONAS-NEGOCIO


Lo que está claro es que una visión de traer franqueza al consejo como modelo de puesta en valor y, de romper silos, con la máxima de que contribuir al éxito de los negocios y áreas funcionales es contribuir al propio éxito de Compras, y que se constituye como algo esencial entenderlo así para los CEOs. No hay nada más peligroso que permanecer inmóvil. Y, ¿por qué no? que, desde Compras, al igual que otras funciones ya lo hacen, se promocione a posiciones de CEO.

Un CPO que aporta valor desde dentro de cada uno de los proyectos, desde su génesis a su reporting, desde su atractivación (atracción de la innovación) a su creaticidad (Creatividad y felicidad), formado y capacitado en negocio y con visión de intraemprendedor, sin duda, estará preparado para ello. Estas son las conclusiones de los CEOs allí presentes. La receta para resolver su dilema inducido por el libro. Esta década pasaremos del Procurement de Procesos al Procurement de Valor.

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